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真正的企业品牌战略高手如何数年谋一略?

来源:首页 | 时间:2018-11-07

  而对于摸着石头过河的创业企业来说,最厌恶的恐怕就是遇到“纸上谈兵”式的战略建议规划,看似头头是道,花了很多钱和精力,结果得到的却是一叠无法实践的PPT。

  一般而言,第一部分是战略/策略,通常会堆砌列举各类行业趋势的图表和数据,接着就是列举各类品牌营销方法论以及策略。比如人群画像、SWOT分析、消费者路线图等等;

  这时候如果要判断一个营销规划案是不是空谈的”假战略”,可以尝试着跳过营销规划案中第一部分的策略分析,直接从第二部分营销的具体执行规划开始解读。

  我们这里暂不深究Strategy在翻译成为“战略”还是“策略”两者在词面上和不同语境中的区别。

  通俗来说,所谓“Strategy”(战略/策略)就是做事情(实践)的理由和规则,其实就是为你执行的工作或行动制定规则和规范,所有的行动都在这个规则和规范下去做。

  “Strategy”(战略/策略)并不需要高大上的光环,检验它的唯一标准就是是否能够指导实践应用。

  我们在分析和解构企业的品牌营销工作时,则需要从单纯产品发布会、广告片、H5等一系列品牌营销实践细节的表象,去追溯“为什么这么做”的理由,建立一种“战略视角”的思维方式,时刻规划、检验、评估实践工作。

  从广告宣传片、品牌官网、社交端的宣传H5页面,到线下的落地展“一览无余,和机场、各类CBD的精美展厅。这个品牌展现的气质和产品细节都给人们十足的高级感。

  在那段时间里面,网上可以搜到各类商界精英对这个品牌的背书和该产品获得全球设计大奖的新闻,甚至这个品牌的名字都用了拉丁文的字母,整个品牌带有十足的意大利贵族气息。

  毫无疑问,要做出这样具有设计感的作品,动用了非常多的高格调的创意资源,还请吴秀波来拍广告,成本投入很大。

  但也说对了一个常见的现象,那就是大部分企业看品牌时,核心目标是促进销售增长、商业成功,无非就是把东西卖得更好。

  该企业曾经是全球数一数二的液晶屏制造厂商,是一家典型的2B的制造业企业,目前正在探索面向消费级市场2C市场发展,设法效仿华为打造手机品牌的模式。

  从一个B2B企业转成一个B2C卖电视机的企业,整个企业的结构模式都会发生变化,售后服务、库存、供应链、物流、生产等都会发生变化,这个企业需要时间在市场上尝试和适应。

  如果我们把品牌打造成像小米一样,突然一下卖几万,甚至十几万台,它的物流供应链、售后服务完全跟不上,企业就瘫痪了。

  在这几百台电视机中有60%的售后电话反馈,要么是物流跟不上,要么是质量有问题,或者咨询其他的问题。

  从战略上,这个企业看似是推出卖给高端人士的奢侈品家电,但事实上是希望给企业结构改革争取时间。

  同时,一开始就打高端的品牌,还可以为品牌积累品质感。当它未来要推2-4千元的产品时,大众会有一个先入为主的高品质感。

  一般来说从高阶品牌下探相对大众的市场容易,而从相对的大众市场升级到高端品牌可能相应的市场认知成本就会高很多。

  在大众眼里,小米一直是一个平民品牌。甚至小米旗下智能家电品牌在找奥美做品牌升级时,会要求不要出现“米”字,这是因为一个品牌从低往上升很难。

  奥美一直强调在一个品牌价值观的纲领下眼光要放长远,但又要立足当下,让你的品牌在每一个阶段都变得有意义。

  基于企业的商业企图,树立一种立足长远的品牌的价值观,它如同品牌的心脏,指导品牌长远的行动和表达;

  依托品牌价值平台,设定阶段性具体的商业目标,比如针对具体的产品和服务,在特定的时间里,面向特定的受众和地区制定阶段性的品牌传播规划项目;

  通过无数的创意和品牌动作,让品牌每时每刻与消费者保持互动,通常针对特定时间节点和文化环境,比如假日促销、社会热点等。

  让品牌在数年内保持它的意义;同时,又能通过系列品牌传播项目和每时每刻的品牌动作,保证每个季度都达到企业阶段性的商业目标。

  奥美有一套Ogilvy OS奥美品牌管理操作系统,就是基于这个理念——让品牌传播在长期、中期和短期都可以发挥作用,支持企业的发展。

  可口可乐、华为、星巴克、IBM、KFC等大家耳熟能详的大品牌都利用这套体系去搭建自己的品牌管理架构。

  星巴克在品牌OS的平台层面打造立足长远的价值观,以前叫“精致的手工咖啡”,现在叫“这不只是咖啡,这是星巴克”。

  包括大家熟悉的第三空间理论,以及最近因为外送服务升级的第四空间概念——都是在“这不是咖啡,这是星巴克”这个概念下来为它长久发挥的品牌价值观。

  很多企业都会推出品牌、企业的客户忠诚度或者客户荣誉计划,但企业基于整个平台的理念不一样,在细节操作上会有所区别。

  比如“这不只是咖啡,这是星巴克”,这是星巴克在每个节奏下的品牌活动。在美国,星巴克和一个网约车品牌LYFT合作的品牌积分计划;

  在国内,星巴克则和神州、UBER合作,两方平台的积分数据交互分享使用,让消费者随时随地都能体会到咖啡在你生活中的代表意义,星巴克随时在你身边。

  在打造消费升级相关行业的品牌时,比如奢侈品行业,小到一个发布会活动的餐盘摆放位置和角度都异常讲究。

  如果是在滴滴的发布会上,这些小细节就不会被关注。这并不代表奢侈品比滴滴更专业,而是在滴滴品牌环境下,不需要在这方面进行非常苛刻的细节规范。

  这里提醒一下大家,大家在借鉴营销案例时,一定要关注对方方法、策略或者规则的适用条件,盲目借鉴可能会让有限的营销预算花在不该花的地方。

  我个人并不认可很多营销大号上对于某品牌营销案例的分析解读,因为除非身在其中,否则无法从表面现象得到客观分析。

  品牌战略没有一个定律,因为不同的企业、行业所处环境不同,所应用的规则不一样,但是科学有步骤的战略思维是不管500强企业还是新兴的创业公司都应该具备的。

  Ogilvy OS就是这样一种值得大家借鉴的品牌战略思考模式,每一步都是有主线的,节奏的,无数的营销的小执行构成了完整的品牌战略规划图谱。

  这里从奥美品牌门诊部门常见的三个问题开始说起——这也是奥美战略部门日常接触创业公司或者本土企业客户遇到的非常典型的状况。

  比如:某空气净化器品牌的CEO,第一次与奥美接触时就提出,请最好的广告公司的目标就是把自己包装成空气净化器的苹果,并且把CTO打造成空气净化器的乔布斯。

  这是第二个误区,很多企业认为自己的品牌定位完全取决于消费者是谁,特别是万能的大数据人群画像会让企业觉得自己定位很清晰。

  殊不知,品牌定位也好市场定位也好,除了和目标受众相关,更重要的是和企业自身相关,包括企业自身的背景、可以动用的资源、文化、产品特点,而这一点往往是被很多企业忽视。

  这时只能向客户委婉地表示,现在消费趋势都在变化,以前大家都在用的MSN、QQ现在换成了微信,可见消费者变化莫测。

  然后客户就怒了,说“我已经给你精准的大数据人群画像,所以不管什么趋势,目标只有一个:抓住消费者心智。”

  以上三个场景是奥美近两年接触创业企业和本土企业的品牌需求时常遇到的状况,也被称为“奥美门诊部的三大难症。”

  还有一种病人会说,我身体不舒服,先给我打一针吧,因为上次我家邻居头疼打一针就好了,所以你也给我打一针吧。

  事实上,每个人都想成为乔布斯,每个人都认为自己把消费者抓得很牢,而且大部分客户找到奥美时也不是拍着脑门想消费者,的确是基于一些数据和报告,然而实际效果却并不总是尽如人意。

  所以奥美策略部现在有这样一项工作:面对这样的客户,我们先像门诊医生一样判断他应该去哪个科室,同时给出判断意见,并让他同意去做一些检查。

  福耀集团在成立后的数年中既未设立市场部亦未设立品牌部,但是一直发展得很好,产品和服务质量也都是有口皆碑的。

  当时的出发点是有点特别:据说有一天一家国际顶级的汽车客户来到福耀参观,并表示说前台穿得太土了。而这家汽车品牌向来以高端大气著称。

  所以公司希望能有一个品牌手册,定下员工形象规范,包括从着装、水杯、笔、纸等小细节都要非常精致。

  虽然之前也找过一些设计公司做过一些品牌的视觉体系的工作,但总觉得无法很好的落实,对于整个企业品牌形象的提升好像没有什么作用。

  听了客户的介绍,我们当时就意识到“着装事件”可能只是一种表现——客户在商务场合对于合作公司的员工着装的随意评价,暗示着汽车厂商对于福耀玻璃的一种态度。

  奥美的咨询顾问团队随即走访了福耀总部,发现了更多的细节——比如,福耀反馈自己的竞争对手中有一家法国的企业和一家日本企业,顶级汽车厂商对这两家公司的技术和研发团队都很尊重。

  但对待福耀的工程师和研发团队态度就比较傲慢,重要研发会议不让参与,也很少主动和福耀的团队探讨比较前瞻的工业发展问题,联合研发和创新的机会基本没有。

  这件事和“着装事件”其实一样,客户表现出来的对福耀技术和研发团队的不重视,体现出了一种不平等的客户关系,透露着汽车顶尖工业企业对于底层制造业的居高临下的鄙视。

  汽车玻璃制造厂商是一个极其仰仗汽车工业发展的企业,没汽车就没生意,所以福耀必须跟头部的汽车企业保持同步创新,至少要知道十年以后开发的汽车长什么样。

  汽车公司习惯性地认为创新研发不是中国企业擅长的工作,等着技术强的日本和法国公司把最新的玻璃研发出来后,直接交给中国的厂商去生产就可以了。

  尽管它已成为全球各大知名汽车厂商的玻璃供应商,但在汽车厂商进行产品研发或理念创新时,福耀却缺乏话语权。

  事实上,福耀在研发上有很多专利,也在很多创新上作了改进,但这些是客户看不到的,或者并没有给福耀机会展现的。

  福耀意识到了问题的严峻性:如果连入场的资格都没有,当未来汽车行业发生重大改革,甚至于弃用玻璃转用其他材料时,福耀便会不堪一击。

  路虎找到福耀集团希望研发一款玻璃,这是一种用在路虎极光车型上的全景天窗玻璃,这是一款创新性的天窗玻璃,具有较高的技术含量,因此需要重新进行研发。

  在这之前,路虎接触了日本和法国的玻璃厂商,但由于路虎产量较小,导致玻璃厂商进行研发的性价比亦相对较低,因此被几大厂商所拒绝。

  但奥美认为,从企业发展的诉求来看,和路虎合作这就是一次绝佳的展现福耀自身技术研发实力的机会。

  基于来展现研发实力这个目标,福耀最终选择了和路虎合作了。后来这款玻璃成功面世,路虎极光的上市反响亦非常好,成为行业SUV的标杆逐渐有其他SUV厂商开始模仿这款车的造型。

  这恰恰证明了福耀的研发与创新能力,这笔投入得到了可观的回报,对福耀在行业中形象的提升带来很大的帮助。

  福耀迫切地希望参与到汽车行业的创新进程,就需要在业界打造具备创新和技术实力的企业形象。路虎合作的案例就是一个绝佳品牌升级操作。

  当时福耀在企业发展的过程中建设了更多现代化的工厂,引进了新的自动化生产流水线,这意味着产业工人的比例开始下降,而技术研发和技术工程的人才队伍需要壮大。

  在福耀早年发展过程中,产业工人发挥了重要的作用,企业的员工精神口号一度强调“勤劳、朴实”,近年来为了适应研发创新和人才结构调整,企业精神升级成为了“勤劳、朴实、学习、创新”。

  早年的艰苦求学和创业经历让他非常关心教育,近年来对佛学也颇有研究,为此福耀的慈善工作主要是希望小学的建设以及福建家乡乡里寺庙的修缮居多。

  对此,奥美建议做一些调整——把福耀一部分慈善资金投入到与高校的技术创新研发的项目中,比如在高校的汽车工业相关的科系开设奖学金、举办鼓励玻璃研发等化工行业的创新竞赛。

  希望经过逐步在顶尖人才心目中树立福耀致力科技创新的形象、展现福耀对于科研前瞻和投入,加大对高新人才的吸引力。

  和“路虎合作项目”一样,“建设科研奖学金”同样是一种品牌升级手段。如果品牌工作只是停留在升级企业口号上面那么就没有任何意义。

  在做品牌战略时,搞清楚企业要做的所谓的升级真正的目的非常关键,不能只是停留在品牌表面的表现形式上。

  (商业目标)获得行业升级和产业创新机会——(品牌传播目标)树立创新研发的行业形象——(品牌手段)和路虎合作展现创新能力并曝光

  (商业目标)适应未来员工结构变化的需求——(品牌传播目标)加大对于高新人才的吸引力和影响力——(品牌手段)设立科研奖学金

  作为一家成功的互联网企业,美图当时面临着上市,正在接受业界对其盈利模式的质疑。在此之前手机已被验证过是一个可以盈利的商业模式。

  因而这就不是一个简单的新产品发布会了,在这次发布会上就要体现其在手机行业里的商业能力,也就是向投资人和现场所有渠道商、手机商展示,美图的手机产品会得到市场认可的产品,有巨大的市场前景。

  但是对于打动投资人和行业人士就没有把握,担心如果按照之前发布会的标准邀请各种网红到现场,这种网红的氛围会令投资人和手机行业合作伙伴们等无法接受。

  但是我们认为,美图发布会最主要的目的是造成全民网红的现象,推出一款全民喜爱的产品,这也是投资人和行业乐于看见的。

  为此,奥美在与美图负责人沟通如何打造品牌发布会传播策略时,我们最终的建议美图完全可以照旧发挥自己最擅长去塑造网红氛围。

  同时,奥美还新创了一个“颜值经济”的概念,用于投资人和业界的传播,来体现美图所创造的“颜值”系产品的商业价值和前景,着重强调美图在“颜值经济”生态圈中的领袖地位。

  具体在执行的层面上,我们发现美图有很多天然的灵感,这些灵感是发自于基因的,甚至会想出我们想不到的事情。

  这个古怪的要求最初令我们十分吃惊,最后我们找了两个很帅的模特扮成保安,结果当天和他们拍照的人非常多,在网上疯传。

  在与美图沟通时,我们曾用一些奥美服务过的大品牌的理论质疑他,比如现在的年轻人都想追求个性,但美图一键拍出来都是网红脸,千篇一律。

  因为不好看的人不常拍照并发朋友圈,好看的人才会自拍发朋友圈,当然如果是用美图秀秀或者美图产品一定会更好看。他这种的“歪理邪说”很抓消费者的心智。

  美图拥有“天生网红”的基因,帅高颜值保安的想法以及 “我好看,世界才好看”等都是源于美图企业基因的本能表现,也是美图商业成功和品牌深入人心的原因。

  奥美帮助北京的某知名商场/百货公司品牌的升级,该品牌是市场经济起来以后建设的第一批零售百货品牌,在消费者心目中很有名气。

  在一二线城市的社区附近布局,目标消费者应该是中等收入人群的年轻家庭,同时也要关注到老人和小孩。

  比如,你在买方便面时,配了一个叉子和碗,碗上配有水刻度线,就是利用泡方便面时的场景,进而提升方便面的功能体验。

  从消费者的需求出发,让消费者感知产品功能之外的品牌体验(氛围、调性、态度等),获得情感连接,实现品牌溢价。

  在我心目中宜家是一个非常不错的品牌,它是有情感和温度的,所以即便相差悬殊的价格告诉我两者的质量没法比,但我依然动摇了,因为它给我的好感度非常高。

  宜家的品牌营销模式非常经典,它整个大卖场都是场景式的,在各个细节上体现出对消费者在家居产品使用场景的设计。

  创造新场景,影响和引导消费者行为及生活方式、从而渗透品牌价值观,建立更为紧密的品牌忠诚度体系,把销售放在最后。

  那么,耐克是在做马拉松的生意吗?不是。它把跑步变成了城市流行的趋势,通过APP打卡的方式,每次跑步后会帮你记录时间、地点、天气等信息,还会记录当天穿的鞋,而选项里都是nike的鞋,包括新的产品。

  以前销售一款鞋,要推销其多种不同的功能,但耐克是带着你跑马拉松,甚至是夜跑,这是更高级的做法。

  所以,3.0的品牌能够创造新的场景,引导新的生活方式,这一步大部分企业是做不到的,因为这常常会有很多大的环境的结构变革。

  在用“场景化”这个策略时,需要注意的是,在不同的场景中,消费者的态度和决策会随着角色、身份的变化而变化。

  比如,一个打扮得很粗糙的中年男性,以节俭朴实为原则为自己消费。但当他帮孩子买东西的时候,则是越高级优质越好;

  因为包代表的是她外在表述的身份,有炫耀或者有身份认同作用,但其实她内心并不认同品牌溢价,所以洗发水买飘柔就可以了。

  关于中产,我们发现了两种类型,即一线中产或二三线城市的中产,一线中产称之为精神中产,二三线城市称之为形式中产:

  一线城市消费很高,房价很贵,中产的视野广、品味高,对体验很挑剔,然而,他们的经济能力可能不允许他们做到时时刻刻的中产。

  他们是精神上的中产、物质上的伪中产。如果你要打动这群人,真的要做到物美、性价比高,但又不能完全接受价廉质差的产品。

  在一些二三线城市中有一种形式中产,他们见过的停留在表面现象上的奢华和高级,而且他们的收入水平和当地水平相匹配,相较于一线城市,他们的生活要更舒服一些。

  我们看消费者的时候,要看谁掏钱消费。一个家庭里虽然有老人、小孩,但核心消费的还是70后-90后的中青年夫妻。

  家庭中如果有孩子,人们的角色大多数时候都会以孩子为中心,男性变成给孩子买玩具的爸爸,女性变成给孩子买衣服的妈妈,老人变成给孩子买零食的祖父母。

  现在的中老年人不太认同自己是老人,比起之前的一代,他们退休后更愿意享受生活和环境,做美容、出去旅游等。

  稍微总结一下:消费趋势是我们看到了一线精神中产、二三线的形式中产的区别。人群洞察总结为中青年夫妻是核心决策者,孩子是家庭的消费主要驱动力,不可忽略享退一族等几个维度。

  在以上分析的基础上,再将其变成可以供创意执行的场景,比如有三口之家一起吃喝玩乐;有年轻情侣二人世界;

  母婴亲子互动的场景,像孕妇买东西时会考虑健康、怀孕的状态;还有在都市中女性独享的闺蜜时光等。

  因此,我们的策略是把原来是销售家庭消费的产品,提供家庭消费的场所,现在变成了一个创造家庭生活的场景,通过创造家庭生活场景,提供亲情的体验机会,实现所谓生活方式品牌的升级。

  另外,在对消费者分析时,不能简单分成男性、女性、老人、中产,我们要分析的是消费者的家庭角色,消费的角色是什么?

  在这样的策略下,我们也提出了相应的执行细节,比如社区里的大巴,与很多商超里的大巴不同的是,我们会把这个大巴改造成类似于机场的那种大巴,没有座位。

  比如那个高端电视品牌战略是以服务企业结构改革调整变化为目标,福耀集团也有体现自己创新能力的目标,很多创业企业现在的目标是融资等。

  如果完全按照消费者做品牌定位,企业很难长久发展。甚至很多情况下,消费者是客观存在的,不会因为你的品牌变化而变化。

  比如可口可乐和百事可乐,这两个品牌的消费者是一样的,没有任何差别,但这两个品牌有不同的气质和态度。

  无论是对消费者的整个分析,还是企业本身的基因和资源,创业企业是比不过那些资源很多、已经非常成熟的企业的,但创业企业对于消费场景的把控则是可以带来机会的优势。

  目前我们已经看到了很多的成功案例,都是从场景角度出发的,比如前两年发展起来的网约车就是抓住了消费者的需求场景和决策场景。

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